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          航天電器:勇當國有企業創新發展道路上的改革尖兵

          作者:馬海銘 常晨 2022-09-27 14:25 來源:中國企業報 次閱讀
           
          航天電器:勇當國有企業創新發展道路上的改革尖兵

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          爭當國企改革排頭兵,釋放發展新動能,堅定不移推動國企改革走深走實。這是貴州航天電器股份有限公司(以下簡稱“航天電器”)成立二十年以來從一個不知名企業成為行業領先企業的制勝法寶。思想破冰引領改革突圍,一個企業的騰飛與發展離不開企業領導者的智慧與品質。作為航天電器黨委書記、董事長的王躍軒,充分弘揚了新時代優秀企業家的精神,一是擔當,二是創新,三是執著。這些精神是他作為國有企業領導人幾十年如一日始終堅守的職業情懷和不變追求。

          作為企業“掌舵人”,王躍軒參與并見證了航天電器從小到大、由弱變強的歷史進程。創新是他的可貴品質,也成為促使他能夠成為成功優秀企業家的必備因素。2001年公司成立之初,收入規模4700萬元,2021年航天電器成立二十周年,銷售收入突破50億元,位居中國電子元件百強第14位,較“十二五”末上升15個位次,為歷史最好水平。當前,“三地一院十二部”(西南、華東、華南地區)的集團化、跨地域、專業優勢互補的產業新格局已經形成,“十四五”期間,他將帶領航天電器人繼續向百億收入目標發起更高挑戰。

          面對當前市場競爭下的風起云涌,王躍軒客觀判斷航天電器的時與勢,主導參與并形成“兩大目標四步走”戰略藍圖,制定了以貫徹落實國家重大戰略為主線,實施創新驅動、質量制勝、人才強企、智能制造、資本運作的“1+5”發展戰略,聚焦主責主業構建了高端連接器及線纜、微特電機及控制組件、光電器件、繼電器、智能裝備與服務的五大產業板塊。

          作為企業“領航人”,王躍軒提出要精準把握航天電器“三個新發展”,始終堅持航天電器“三個有利于”。他系統分析公司當前所處的新發展階段,創新實踐新發展理念,構建公司新發展格局。近年來,公司持續深化“三項制度改革”,作為國企改革三年行動及“科改示范”單位,公司扎實推進科改目標重點工作任務,改革創新成果得到國務院國資委充分肯定,連續兩次在國資委“科改示范”評估中獲得優秀等級。他深知深化改革對企業的極端重要性,依此提出公司開展一切工作必須考慮是否有利于深化國企改革;伴隨公司跨地域、集團化經營格局和產業化發展進一步凸顯,公司資產規模持續增長,混合所有制特點下確保公司重大經營風險可控顯得更加必要,依此提出開展一切工作必須考慮是否有利于國有資產保值增值;作為國資央企、軍工單位和上市公司,航天電器有責任有義務把企業發展好,公司當前緊隨國資委關于提高上市公司質量指導意見,聚焦“兩利四率”,努力實現“兩增一控三提高”工作要求,出臺《航天電器提高上市公司質量實施方案》,以系統推進公司經營質量穩步提升,依此提出開展一切工作必須考慮是否有利于公司實現高質量發展。

          王躍軒時常講,“觀念轉變天地寬,觀念不變原地轉”。他形象比喻航天電器已經從當年的“小舢板”壯大到現在的“航母艦隊”。新趕考路上需要將市場化的改革創新經營理念貫穿到公司“1+5”戰略、科工集團“三創新”及公司“三個開發再出發”經營發展全過程。作為上市公司董事長,他充分發揮上市公司資本平臺作用,建立起市場化改革創新工作機制。通過以下改革實踐證明,唯有改革創新,企業才能夠揚帆遠航,行穩致遠。

          緊跟時代腳步,深化現代企業治理,增強航天電器發展動力

          一是堅持黨的領導與完善公司治理有機統一。航天電器作為國資委主導下為數不多的科改示范單位,王躍軒作為“改革專班”班長,帶領班子團隊持續深化國企改革“四同步”“四對接”要求,堅持黨對公司治理、決策管理、機制改革“三個融入”的全面領導,將黨建工作納入公司章程,深化所屬單位經營層“雙向進入、交叉任職”,將具有黨務工作經驗的干部派駐到所屬單位擔任專職副書記,確保黨的領導作用在改革發展中持續增強;在完成大股東授權清單基礎上修訂完善子公司《公司章程》、“三會”議事規則,深化落實企業依法自主經營權。明晰了黨委“把方向、管大局、促落實”,董事會“定戰略、作決策、防風險”,經理層“謀經營、抓落實、強管理”的公司治理機制。

          二是強化集團化管控,營造良好創新創業經營環境。立足跨地域、集團化的企業特點,王躍軒始終把集團化管控作為頂層設計來考量。2015年以來,主導形成了“行政+市場”“管控+自主”的集團化管控原則,構建了“一基礎、五統一、七體系”的集團化管控模式,打造出“管控有成效、自主有特色”的集團化經營管理體系。以“市場開發、技術開發、供應鏈開發”“三個開發再出發”為牽引,強化本部營銷中心、技術中心、供應鏈中心、財務中心“四中心”的功能定位,在營銷中心基礎上強化技術中心的創新引領作用。今年5月,公司作為航天科工唯一一家企業成功入選國際創新管理體系與知識產權融合標準化試點單位,為打造公司原創技術策源地夯實了科技創新平臺;組建集團化供應鏈中心、財務中心,強化公司戰略引領、產業支撐、提質增效、文化輸出核心功能,爭當現代產業鏈鏈長。多維度建立所屬單位“1+N”經營業績考核評價體系,探索出以產業或領域為主導的管控新模式。

          發出改革強音,健全市場化經營機制,煥發航天電器發展活力

          一是建立市場化選人用人機制。王躍軒作為黨管干部、黨管人才第一責任人,自國企改革三年行動以來,主導全面推行所屬單位經理層任期制和契約化管理,圍繞產業發展需要,通過職業經理人、項目引才、外聘專家等多種方式引進高端人才。2020年以來,選聘職業經理人2名;引進高速項目團隊,縮短高速連接器技術水平與國際同行差距。引入具有技術、產品和市場資源的新能源團隊,其產品成功配套主流車企;柔性引進11名外部專家助力新產品開發。持續深化“三項制度改革”,建立能者上、庸者下的人才選拔機制。通過社會招聘、內部競崗及末位調整等方式優化人才配置,2020年以來員工內部轉崗221人,市場化退出130人。

          二是建立能上能下的干部管理機制。作為黨委書記,王躍軒始終把干部隊伍和人才隊伍建設視作實施人才強企戰略的核心部分,運用科改系統開展全級次干部全體起立公開競聘。2021年以來,累計涉及干部競聘崗位159個,新提拔干部30人,重新上崗95人,退出及降職14人。通過全員競聘,公司35歲及以下干部占比從23%提升至31%。干部年齡結構、學歷層次得到優化;同時暢通干部輪崗交流、黨務干部與業務干部交叉任職工作機制,加大對混合所有制子公司控股控權力度,對相關子公司主要領導進行調整,強化控股控權能力,持續提升干部危機意識及履職能力。

          三是建立市場化薪酬分配機制。王躍軒極力推進市場化薪酬機制改革。自施行科改以來,公司堅持市場化改革方向,持續深化“三項制度改革”,依據“干部能上能下、員工能進能出、收入市場接軌”總體原則,建立了員工薪酬與個人業績掛鉤薪酬體系,從技術、管理、市場等維度進行薪酬市場化運作,合理拉開各系列人員的收入分配差距。

          把握改革節奏,強化機制創新,提高航天電器競爭能力

          一是完善技術創新模式?!笆濉币詠?#xff0c;王躍軒一直致力于以客戶為中心開展技術市場的協同布局。2019年至今,在西安、成都、深圳、北京等地設立研究所,切實發揮技術牽引與市場引領作用,為客戶高效快速提供新產品解決方案。通過項目團隊引進成立的華南研究院,快速縮短了公司高速連接器技術水平與國際同行差距。針對瓶頸難點推行“揭榜掛帥”,集中力量開展關鍵核心技術攻關,提升重點產品、產業自主創新和核心能力。推行重點項目“兩總”機制,充分賦予“兩總”系統指揮權、分配權、調度權與話語權。成立以EPS電機、光電產品等為代表的四支“兩總”團隊,提升跨地域、跨組織產業化團隊的協同能力,加快重點產品的產業化發展;開展總師系統體制機制改革,創新“領域總師+專業總師”新模式,建立“中心管總、領域主戰、專業主建”新體制。

          二是推進商業模式創新。王躍軒憑借多年市場營銷工作經驗,始終將商業模式創新作為機制創新源動力之一。2015年以來,陸續提出“橫向拓展、縱向深入”市場開發準則。遵循市場規律,遵守市場規則,持續豐富“立體營銷”體系(高管領域營銷、商業模式創新、技術支撐市場),由“區域營銷”向“領域營銷”轉型,適時提出“技術支撐市場”工作理念;創新市場合作模式,推行“同行合作、用戶聯盟”,與同行專利互授并成功拓展民用射頻市場;創新市場服務模式,在韓國、美國、芬蘭等國運用“本地化、本土化”方式聘用當地銷售代表助力國際市場規模持續增長。同時堅持創新、開放、誠信、協同、共贏經營理念,與相關方、同行開展合作,通過“跨界聯合、越界競爭”“拓重聚型聚項”等經營理念不斷提升產品配套層級,從相對單一產品配套逐步向一體化、集成化的系統級產品與解決方案提供商進行轉變。

          三是強化所屬單位管理模式創新。王躍軒認為,各事業部(子公司)發展好了,公司自然就得到了發展。針對所屬單位不同發展階段及發展特點,圍繞企業經營規劃及運營、財務預決算、固投與處置、人才隊伍管理等內容,系統明確了五大類25項授權放權事項及10項禁業事項的授權放權清單。貫徹中央新國發2號文件精神,聚焦產業短板,將繼電器產業進行重塑并成立產品事業部,對繼電器、光電產業探索“一企一策”差異化政策,從市場營銷、產品研發、能力建設、人才隊伍、市場化激勵五方面制定28條指導意見,促進光電產業脫困和繼電器產業高質量發展。同時,通過產業結構調整,實現了所屬遵義事業部從單一零部件制造向連接器、電纜組件制造快速轉型升級;運用上市公司融資平臺,2021年成功募集14.3億元助推產業發展,通過系列機制創新舉措,進一步防范化解公司重大經營風險。

          四是建立多維度激勵機制。近年來,公司堅持以年銷售收入的“雙8%”分別投入產品研發和技術改造。王躍軒從提高上市公司經營質量角度出發,要求公司從項目立項、技術突破、成果轉化等多方面建立全過程、體系化、多形式激勵模式。近三年來,公司創新基金年均超過3000萬元,創新成果最高單項獎勵達30萬元。建立了全員參與的崗位改善激勵機制,降本增效每年超5000萬元。同步探索實施“風險共擔,利益共享”的項目研發跟投機制,根據產品盈利結果與員工跟投比例分享項目收益,公司試點開展的毛紐扣及芯片測試高速項目均快速取得市場突破,為推進公司持續探索多形式的中長期激勵模式奠定了基礎。

          堅持黨建引領,促進黨建經營融合,凝聚航天電器黨建合力

          王躍軒作為黨委書記,始終把黨建做實了就是生產力,做強了就是競爭力,做細了就是凝聚力作為抓好黨建的出發點和落腳點。任職黨委書記以來,他創新性提出黨建工作諸多舉措。2021年,公司所屬華東地區黨建工作機構正式成立,作為華東各單位協調、協同、協作的“工作聯合體”;同步提出并創建黨建工作“組織策劃到位,活動開展到位,宣傳力度到位,服務保障到位,效果評價到位”的“五個到位”工作體系,常態化落實黨建考核評價及宣傳思想意識形態工作任務。以上措施,進一步強化了公司黨建與業務深度融合的實施效果,形成了自上而下,自下而上的黨建與業務聯動機制,做到了以高質量黨建引領保障公司實現高質量發展。

          新故相推,日生不滯。王躍軒率先垂范推改革,以身作則勇擔當,以強烈的創新意識與擔當精神,勇當創新發展改革尖兵,體現出個人堅持從歷史經驗中增強贏得主動、贏得優勢、贏得未來的戰略定力,堅定了公司推動國企改革持續創新的信心決心。航天電器將在王躍軒帶領下,繼續立足航天電器“三個新發展”,始終堅持航天電器“三個有利于”,進一步落細落小落實國資委提出的提高上市公司經營質量各項舉措,踔厲奮發、篤行不怠,為推動公司實現“世界一流互連互通、驅動控制、智能制造解決方案提供商”的目標愿景不懈奮斗,以優異成績迎接黨的二十大勝利召開!

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